En tiempos donde las empresas son observadas, no solo por lo que hacen, sino por cómo lo hacen y por qué lo hacen, los conceptos de gobierno corporativo, gestión de riesgos y cumplimiento en sus procesos han adquirido una centralidad evidente. Pero esa centralidad ha venido, en muchos casos, sin claridad. Y sin claridad conceptual, no hay gobernanza sostenible, sino solo apariencias que pueden colapsar bajo el más leve escrutinio.
Chile no es la excepción. En la conversación legal y empresarial local, es común hablar de “compliance”, “estrategia de riesgos” o “ESG”, pero con significados que varían entre áreas, entre empresas, e incluso dentro de una misma sala de directorio. Esto genera lo que podríamos llamar una fragmentación conceptual silenciosa, que afecta la capacidad de la organización para tomar decisiones coherentes, éticas y eficaces.
De sustantivos a adjetivos, y vuelta
El problema ocurre cuando las prácticas sustantivas —gobernar, gestionar, cumplir— se transforman en meros adjetivos: el gobierno “corporativo”, el cumplimiento “legal”, el riesgo “estratégico” u “operativo”. Y cuando esto ocurre, las estructuras existen, pero su propósito se disuelve. El “gobierno corporativo”, deja de ser un arte, y se vuelve ritual. En muchos casos, el “riesgo” se documenta, se copia, pero no se discute. El “cumplimiento” se declara, pero no se vive.
Pero el gobierno corporativo no es un formato, sino una arquitectura de decisiones. Su propósito no es solo cumplir estándares regulatorios, sino orientar la dirección y el control de la compañía en función de su propósito, buscando un equilibrio entre rentabilidad y reputación de manera duradera o sostenible. Y eso exige pasar del adjetivo al sustantivo. De la forma al fondo.
Riesgos, cumplimiento e integridad
En ese diseño – porque en esto no hay espacio para el defecto – los riesgos son, esencialmente, las amenazas a los objetivos estratégicos y operacionales de la organización que exigen efectivos o integrados mitigantes y controles estratégicos e internos porque, lo que está en juego es su propósito como Negocio (con mayúsculas), esto es, su actividad. Y el cumplimiento, lejos de ser una capa protectora burocrática, es el conjunto de prácticas, controles y decisiones que ayudan a mitigar esos riesgos, en especial aquellos relacionados con el incumplimiento legal o regulatorio, para mantener la integridad del sistema sociocultural o de propósito y lograr realizar el largo plazo o sosteniblemente su valor.
Pero ni el mejor mapa de riesgos ni el más robusto sistema de cumplimiento pueden sostenerse sin una cultura de integridad. Una que se vive, se exige y se modela desde lo más alto: desde un tono desde la cima que sea coherente, sano y explícito. Porque cuando los mensajes que vienen desde la alta dirección son revocatorios —dicen una cosa, pero permiten otra—, el sistema se desintegra y la cultura se erosiona. Y con ella, la sostenibilidad en la generación de valor, transformando todo en un juego finito.
Una comunidad conceptual: requisito para resistir el juicio
Si no hay un marco común de comprensión —una verdadera comunidad conceptual—, las tensiones entre cumplimiento, negocio y cultura se vuelven roces, y luego reproches que tienen el riesgo, ellos mismos, de no tener sustento. Y la organización, carente de sustancia compartida, no podrá resistir el juicio de sus grupos de interés: reguladores, inversionistas, trabajadores o consumidores.
Hacia una visión sistémica
Lo que necesitamos son mejores y valientes conversaciones. Lo que necesitamos es una mirada o perspectiva sistémica coordinada, propia de una comunidad efectiva en los asuntos de gobierno corporativo, para que este se transforme en un sustantivo, en un fondo articulador de la sostenibilidad real de las organizaciones y de las comunidades y entorno a las que los negocios se deben.
