La comisión de Sistema Político de la Convención Constitucional recientemente aprobó en general, la norma que podría declarar a Chile como un Estado Plurinacional e Intercultural. Esto no es una sorpresa. Es fruto histórico de deliberaciones colectivas que se vienen tejiendo desde hace años. Frente a esta posibilidad a la vuelta de la esquina, cabe preguntarnos: ¿Están nuestras empresas preparadas para abordar y adaptarse a los desafíos de una sociedad plurinacional e intercultural? ¿Qué necesitamos aprender y desaprender para descolonizar la mentalidad predominante en el mundo empresarial?
Tal vez los equipos jurídicos y los profesionales de relaciones comunitarias ya están estudiando el Convenio 169 de la OIT, los procedimientos para consultas previas libres e informadas o analizando casos internacionales de controversias por concesiones en territorios ancestrales. Pero las preguntas formuladas van más allá de lo técnico, lo legal o lo procedimental. El desaprendizaje y la deconstrucción de modelos mentales que implica descolonizarse requieren un trabajo interior.
En mi experiencia como facilitador de procesos de colaboración, diálogo y aprendizaje mutuo en contextos interculturales, he sido testigo del poder transformador que tiene el encuentro con la alteridad bajo las condiciones adecuadas. Dado que las relaciones interculturales están inevitablemente cruzadas por dinámicas de poder, para que un encuentro intercultural genere aprendizaje recíproco, requiere tomar consciencia del rango y del privilegio propio, colocarse en una posición de humildad óntica, curiosidad genuina y apertura cognitiva para dejarse transformar en el encuentro con el otro, suspendiendo prejuicios y nociones preconcebidas.
Si bien lo había estudiado años antes en México, no comprendí realmente la profundidad de las implicaciones de la interculturalidad en la gestión hasta que participé en un encuentro en la Misak Universidad, centro educativo del pueblo Misak en el resguardo indígena de Guambía, en el Cauca de Colombia.
Uno de sus profesores de administración, un sabio vestido de azul a la usanza tradicional de su pueblo, me fundamentó por qué la Minga era su modelo gerencial. Allí, cuando el Cabildo Misak se reúne, sus más de ciento sesenta representantes llevan un bastón de mando cada uno, porque todos son autoridad y ejercen un liderazgo distribuido. Sólo cuando me di cuenta de lo colonializada y eurocéntrica que era mi concepción del liderazgo y la gestión, pude entender que para enfrentar los desafíos de una sociedad cada vez más diversa y compleja, es relevante y necesario descolonizar nuestra mentalidad gerencial y nuestros programas formativos -que finalmente son parte del mismo sistema que se autoreproduce y retroalimenta.
Descolonizar y deconstruir pueden parecer palabras intelectuales cargadas de ideología para algunos, y posiblemente generarán resistencias en más de uno, pero tengo la convicción de que si no somos capaces de auto-deconstruirnos a tiempo, corremos el riesgo de co-auto-destruirnos antes de lo esperado. Tal vez aún no tengamos todas las claridades sobre cómo descolonizar la empresa, pero tengo la intuición de que abrirnos al encuentro intercultural genuino puede ser un primer paso en ese camino de aprendizaje, tan urgente como necesario.
