A lo largo de las últimas dos décadas de trabajo como facilitador acompañando procesos de aprendizaje, colaboración y diálogo multiactor en diversos contextos, he ido encontrando ciertos patrones comunes en el pensamiento de numerosos líderes empresariales, que con frecuencia les impiden abordar de manera efectiva los desafíos complejos de la sostenibilidad. Invito a quienes lean estas líneas a revisar cada una de estas trampas cognitivas y autoevaluarse en cada una de ellas.
- El pensamiento egocéntrico lleva a tomar decisiones centradas en el interés particular en desmedro del bien común. Según plantea Otto Scharmer, “Los imperativos económicos de nuestro tiempo requieren una evolución de nuestro ser desde el ego hasta el eco, de un estado de consciencia a otro. Esto no es sólo por razones morales, sino también por razones económicas porque quedarse atascado en el estado del ego ya no es un buen negocio.” Por su parte, Cipolla señala que lo inteligente es compatibilizar el beneficio propio con el interés general.
- El pensamiento etnocéntrico lleva a tomar decisiones desde el desconocimiento de otras culturas y cosmovisiones originarias. Frente a esto, se requiere apertura a un enfoque de inteligencia intercultural en la gestión, que permita trascender los patrones culturales de origen.
- El pensamiento androcéntrico puede llevar a tomar decisiones excluyendo o ignorando la voz y la sabiduría de la mitad de la población: las mujeres. Frente a ello, resulta clave despatriarcalizar tanto nuestras concepciones de liderazgo como aquellas prácticas que perpetúan la concentración de poder.
- El pensamiento grupal, al inhibir la expresión de voces divergentes, puede llevar a tomar decisiones con efectos no deseados. Rotar equitativamente el turno de palabra y formar equipos que optimicen la diversidad cognitiva ha demostrado aumentar la inteligencia colectiva
- El pensamiento cortoplacista, motivado por la exigencia de mostrar logros y avances en los indicadores trimestrales, puede llevar a tomar decisiones miopes en desmedro de una perspectiva más estratégica de largo plazo, y por ende, de las generaciones futuras. Frente a ello, puede servir incorporar enfoques como la retroprospectiva (backcasting) propuesta por Karl-Henrik Robért y el “pensamiento catedral” propuesto por Roman Krznaric en “El Buen Ancestro”.
- El pensamiento lineal conlleva reaccionar a los problemas con respuestas inmediatas con soluciones efectistas pero superficiales, operando desde una lógica acción-reacción, resolviendo los síntomas más visibles sin abordar las causas subyacentes. Desde el pensamiento sistémico se reconoce que “para cada problema complejo hay una solución fácil y rápida… que no funciona.”
- El pensamiento reduccionista tiende a dividir los problemas en componentes más simples y fáciles de resolver, reduciendo el todo a solo aquello que es medible o cuantificable. Sin embargo, al analizar las partes de un sistema por separado podemos estar perdiendo la riqueza de las cualidades de sus interacciones que dan lugar a las propiedades emergentes. Edgar Morin propone superar y trascender dicho reduccionismo con el pensamiento complejo.
- El pensamiento controlador, que trata de tener todas las variables bajo control y no dejar nada al azar puede estar perdiendo las posibilidades creativas que solo surgen cuando se abre espacio a lo emergente. Hay situaciones en que el control es muy importante, pero existen otras en las que basta dotar de la mínima estructura necesaria para que la autoorganización pueda fluir creativamente en torno a un propósito compartido.
- El pensamiento binario o dicotómico lleva a pensar en categorías exclusivas y excluyentes, etiquetando el mundo y encasillando a las personas en polos opuestos y antagónicos. Frente a este pensar polarizante es posible una apertura al pensamiento híbrido, que permite integrar los opuestos reconociéndolos como concurrentes y complementarios.
- El pensamiento mágico puede llevar a tomar decisiones a partir de supuestos desapegados de la evidencia, generando opiniones sin fundamentación empírica, sin una relación de causa-efecto comprobable. Aprender a distinguir los hechos de las interpretaciones es una competencia fundamental en posiciones de poder.
Gran parte de los conflictos socioambientales y casos de corrupción de los que hemos sido testigos en la última década provienen de decisiones tomadas por personas -mayoritariamente hombres en posiciones directivas- que estudiaron ingeniería, administración o derecho en prestigiosas universidades de renombre internacional, ¿Estarán entrenando en la actualidad las instituciones académicas suficientes habilidades de pensamiento sistémico en sus estudiantes? ¿Incorporan realmente en las mallas curriculares de pregrado y postgrado cursos para el desarrollo del pensamiento complejo para enfrentar los desafíos de un entorno volátil e incierto? Las universidades y escuelas de negocios tienen una responsabilidad ineludible en la formación del pensamiento de las élites empresariales. En estos nuevos tiempos de preguntas fuertes y respuestas débiles, urge evolucionar en nuestro modo de pensar.